我受上汽集团胡茂元董事长、党委书记和经营者管理领导小组的委托，向大家汇报介绍上汽人人成为经营者管理实践与创新的情况。首先概要介绍一下上汽集团的情况：
上汽集团全称上海汽车工业（集团）总公司，是大型国有企业，主要是做乘用车、商用车和汽车零部件的研发、制造、销售、投资及相关的汽车服务和金融业务，资产总额2916亿元，员工16万人。
上汽集团持有上海汽车集团股份有限公司（简称上海汽车600104）78.94%股份，同时持有华域汽车系统有限公司（简称华域汽车600741）60.10%股份。
上汽集团拥有上海大众、上海通用、上汽乘用车、上汽通用五菱、南京依维克、上汽依维柯红岩等国内一流的整车制造企业，拥有国内先进的汽车零部件制造体系，拥有国内9大整车制造基地和英国长桥整车研发制造和营销基地，主要生产销售大众、斯柯达、别克、雪佛兰、依维柯、沃尔沃等合资品牌和荣威、MG、宝骏、红岩、申沃、跃进、大通、伊斯坦纳等自主品牌。
改革开放以来，上汽集团紧紧抓住对外开放和汽车市场快速成长两大历史性机遇，实现跨越式发展和历史性崛起。2010年出售的收益6117亿元，为十五末的4.2倍；整车销售358万辆，为十五末的3.39倍，连续五年位居全国汽车销量第一；跻身全世界汽车企业销量前8名；2011年第七次跻身世界500强，排名第151位，累计上升310位。
下面，我向大家汇报介绍人人成为经营者管理（简称：经营者管理）的创新与实践，共介绍五个问题：
2011年，世界现代企业管理理论正好走过了百年历程。1911年，美国著名管理学家、企业管理理论创始人泰罗发表了《科学管理原理》一书，开启了现代企业管理的新时代。随后的100年，企业管理新实践不断突破，企业管理新理论不断产生，企业管理新模式不断涌现。
改革开放以来，特别是进入新世纪以来，上汽集团在学习借鉴、消化吸收世界企业管理先进理念和先进方式的基础上，积极探索具有时代特征、中国特色、上汽特点的企业管理方式，历经十年磨一剑，创建了人人成为经营者管理模式。我们的创建动力大多数来源于五个方面的背景和环境：即应对全球化挑战的动力、探索市场化机制的动力、实施科学化转型的动力、推进人本化管理的动力和强化自主化创新的动力。 （一） 应对全球化挑战的动力
上世纪90年代末至21世纪初期，中国经济全球化进程日益加快，而汽车产业是最典型的全球化产业之一。按照中国加入WTO协议规定，从2001年到2006年，我国整车关税由80%-100%降到25%，零部件关税由30%-40%降到10%。成本成为中国入世后汽车企业生死存亡的关键因素。
就在中国汽车市场即将步入新世纪、全球化影响慢慢的变大的过程中，面对一方面主机厂降价要求慢慢的升高，另一方面成本下降空间越来越小，成本压力巨大的严峻挑战，上海易初通用机器有限公司、即现在的上海三电贝洱汽车空调有限公司时任总经理赵凤高、经过积极探索，于1998年起推行人人成为经营者管理方式，公司开始掌握降本增效的主动权，成本连续多年每年下降8%-10%，企业规模越做越大。目前，上海三电贝洱已经连续20年位列中国第一，在全世界汽车空调压缩机行业排位已经上升到第四。
易通公司的经验表明：经营者管理最直接、最快捷、最显著的作用往往首先体现在降本增效方面，它是应对全球化挑战的有效措施。根据上汽集团董事长胡茂元的战略思想，就是成本是第一竞争力、技术是第一生产力、人才是第一资源力、机制是第一原动力。而经营者管理是强化四个第一、特别是成本第一竞争力的重要抓手和有效平台。
经营者管理模式的创建动力，还来自中国社会主义市场经济体制变革带来的深刻影响。这是因为市场经济体制的形成，使企业真正成为独立自主、自负盈亏的市场主体，但是，企业内部依然是传统的计划经济管理方式。这种企业内外环境和机制的双轨制，极度影响员工的积极性和创造性，进而影响企业的活力和效率。
面对企业外部市场化了、企业内部怎么办的挑战，易通公司积极创新，把市场机制引进企业内部，构建了企业内部市场化经营机制，极大地激发了员工参与管理、当家作主的积极性，极大地迸发了企业的活力和竞争力。上汽集团董事长、党委书记胡茂元在论述这一机制时强调指出：企业内部经营机制需要具备四个条件：一是市场化机制，遵守市场规则、使用户得到满足需求；二是群众化机制，以人为本，员工愿意参与、能够参与；三是最大化机制，延伸到整个价值链、业务链的所有的环节；四是最优化机制，实现企业人财物各个资源最佳配置。经营者管理基本满足了这些条件，它是企业内部经营机制的深刻变革，是企业外部市场和企业内部市场接轨的机制，是企业最终用户和企业内部用户联动的机制。
汽车工业是典型的规模经济，必须大资金集中运作，大投入、高产出，形成规模效益。上汽一个大项目，动辄就要数十亿、上百亿。但是，我们清醒地意识到：在大投入、大产出的同时，一定要坚持走内涵式转型发展的道路，实行精细化管理、精益化制造，向管理要效益，只有这样，才能做到又好又快发展。为此，集团党政不断提出聚焦转变调结构、创变方式提内涵等年度工作目标任务，推动内涵式发展，经营者管理适应了上汽发展转型的紧迫要求。
根据管理专家的分析，经营者管理一个显著特征就是精细化管理，它通过所有资源的有偿占用，通过所有制造和服务流程的货币交换，通过每一个经营体对收入支出的斤斤计较、精打细算，把管理精细到每一种资源、每一道工序、每一个岗位、每一个员工，最大限度减少资源的浪费、提高使用的效率，促进企业加快进入科学化转型、内涵式发展的轨道。
现代企业管理的核心理念是以人为本，上汽集团深谙这一线年，时任总裁胡茂元就亲自设计了上汽集团的价值观，把崇尚人本管理作为上汽四大价值取向的重要一条，并把人本管理工程作为践行这一价值取向的运作平台。经营者管理模式正是顺应现代企业管理发展、践行上汽集团崇尚人本管理价值观的重要载体。
上海复旦大学的管理学专家在研究这一模式时认为：管理有三种境界：他律、律他、自律，传统管理要么选择他律，要么选择律他，其实最高境界是自律。经营者管理就是一种自律式管理，它使员工从被动接受管理转变为主动进行经营，从生产者转变为既是生产者，又是管理者和经营者，当家作主、当家理财，成为真正意义上的生产管理和生产经营的主人，积极性创造性得到充分释放。
改革开放以来上汽集团的崛起，是从合资合作、引进消化开始的。我们先后引进吸收了德国大众、美国通用等跨国公司的先进产品、先进的技术和先进管理，推动集团实现跨越式发展。特别是上世纪九十年代学习借鉴丰田生产方式，在精益理念引领下，全方位推进从精益生产--精益管理--精益经营的管理变革，集团管理素质发生了脱胎换骨的变化，并成为经营者管理模式形成的重要基础。
但是，作为中国最具代表性汽车集团之一的上汽，深知引进消化绝不是发展的目的。上汽要参与国际竞争，一定要具有强的文化、强的机制、强的技术，还必须包括强的管理，形成原创的、自主的、科学先进的、有一定的影响力的系统管理思想和管理方式，也就是具有时代特征、中国特色、上汽特点的企业管理模式。经营者管理模式的形成并逐渐完备发展，正是上汽追求自主创新、内生发展的策略思想的重要体现，它是上汽集团管理自主创新的重要结晶。
进入新世纪以后，上汽集团发现、总结、提炼并推行经营者管理，经过十年努力，这一模式已经基本实现从单一企业到复合企业、从企业个体到企业群体、从企业层面到集团层面的持续推进，整个发展过程经历了四个阶段：
进入新世纪，中国正式入世。面对国内市场国际化、市场之间的竞争白热化、汽车消费个性化，特别是关税持续下降的严峻挑战，上海易通公司勇于探索实践，创建人人成为经营者管理模式，推行多年成效显著，成本持续下降、效益持续增长，规模持续做大，企业市场竞争力明显增强。
上汽集团领导敏锐发现这一新生事物切中时弊、具有普遍意义。当时，上汽正在组织并且开展应对WTO挑战，实施全球化战略大讨论。集团领导在大讨论中提出要直面挑战，每年可比产品成本下降5％，确定保证产品竞争力在中国入世5年保护期内达到或接近国际领先水平。而经营者管理在降本增效方面的很明显的成效，受到集团党政高度关注，并立即组织调研，系统总结这一模式的内涵精髓、基本框架、主要特征和推进方法。
2000年6月30日，集团召开降本增效大会，首次推出了上海易通公司的经营者管理经验，真正开始启动了学习推广经营者管理模式的活动。集团领导在讲话中明白准确地提出，要扎扎实实在全行业学习推广经营者管理经验，使之成为应对WTO挑战、推动降本增效工作的具体措施。2001年集团授予赵凤高上汽第一个重奖嘉奖令。与此同时，这一创新模式也得到机械行业领导的高度关注，荣获国家级企业管理现代化创新成果二等奖。
2001年底到2005年，经营者在上海汽车股份有限公司（简称：上汽股份）得到成功推行。
上汽股份是一个由多家企业、多种产品组成的大型公司，管理难度和复杂系数明显高于一般企业。2001年，赵凤高和集团党办主任薛建分别调任上汽股份总经理和党委书记，他们密切合作、联手推进，以全方面提高企业核心竞争力为目标，制定了经营者管理三年三步走的滚动推进计划：第一年抓试点，以点带面；第二年抓推广，由点到面；第三年抓提高，全面深化。经过努力，经营者管理在上汽股份所属企业汽车齿轮总厂、中国弹簧厂、上海粉末冶金厂、上海汽车配件厂等企业普遍推行、全面开花，上汽股份经济效益显著增长。
上海粉末冶金厂曾是一家连年亏损的困难企业。2001年和2002年分别亏损784万元和3312万元。2003年并入上汽股份后，全面导入经营者管理模式，当年扭亏为盈，实现利润1109万元。时任集团总裁胡茂元问该厂厂长：你还是你，厂还是这个厂，产品还是这样的产品，为什么结果会有如此巨大的变化？厂长回答说：实践证明，输入机制比输入资金、产品更重要。
上汽股份的典型经验证明：经营者管理不仅在单一公司能够推行，在复合企业也可以推行；既可以为上海易通这样的优势企业锦上添花，也可以为粉末冶金这样的困难企业雪中送炭，具有普遍推广价值。由此坚定了上汽集团全面实施的决心和信心。与此同时，一直高度关注、积极支持经营者管理并给予有力指导的中国机械工业企业管理协会，在上海召开了推广大会，邀请胡茂元和赵凤高到会作演讲介绍。经营者管理进一步走向社会产生更大影响。
经营者管理在上汽股份推行成功，更加坚定了上汽深化推进的决心。2005年3月，集团召开用户满意工程大会，胡茂元董事长、党委书记作了题为《把成本作为第一竞争力，广泛开展人人成为经营者活动，推动降本增效》的重要讲话，提出要把经营者管理作为党委工作的一把伞，纲举目张，带动党政工团所有工作。上海汽车总裁陈虹作了题为《把增效作为关键，全方位、全过程、全员化推进降本增效工作》的专题报告。
2005年6月，集团主要领导主持召集深化经营者管理研讨会，围绕学不学、学什么、怎么学三个基本问题，组织交流，集中研讨。针对集团下属公司合资居多的特点，我们特地编印了中英文对照的经营者管理一书，发给外方阅读，集团领导还在外商投资协会上作了专门讲解，取得外方理解支持、共同推进。
2005年7月，集团党政联合制定下发《关于深入推动人人成为经营者活动的指导意见》，经营者管理在集团广泛推广、星火燎原，试点单位扩大到14家企业，为集团整体推进提供了基础和条件。
2008年，上汽集团经营者管理模式进入了集团层面整体推进的新阶段。经过三年有计划、有步骤大力推进，截止2010年底，经营者管理开展企业已达58家，零部件企业推行面达到90%以上；已建立经营体超过2300个，员工参加人数近55000人，其中劳务工近21000人，整体推进取得明显成效。鉴于整体推进是最重要的阶段，因此整体推进阶段的情况将在第四部分详细展开。
三、 人人成为经营者管理模式的整体推进 2008年3月11日召开的人人成为经营者管理推进大会，是经营者管理开始整体推进的重要标志。胡茂元董事长在大会上作了重要讲话，具有很强的战略性、思想性和实践性，这一讲话成为第四阶段推进工作的纲领性文件。我作为经营者推进领导小组组长作了专题部署。大会之后，上汽集团在更高层面、更广领域、更严要求、更大力度上开始了经营者管理整体推广工作。
整体推进，首先必须整体谋划、系统思考，切实做到三个落实：即组织落实、目标落实、要求落实。
1、在组织落实方面：经过集团党政研究讨论，集团新的人人成为经营者管理推进领导小组成立了，由我担任组长，上海汽车副总裁肖国普、上汽集团首席财务官（后改任集团副总裁）朱根林为副组长，以后进一步充实上海汽车副总裁周郎辉为副组长。成员由总裁办、党办、财务部、经济运行部、人力资源部、宣传部、培训中心等有关部室和有关方面负责人组成。领导小组正副组长由四位集团党政领导担任，显示了经营者管理整体推进务求实效的决心。领导小组成立后立即抽调具有实战经验的人员，成立经营者管理推进办公室，作为专门机构负责日常组织协调工作。
经营者管理领导班子和推进办成立后抓的第一项工作，就是开展调研，摸清情况，在此基础上形成三点共识：一是要学精髓，不能穿靴戴帽，搞；二是要真抓实干，不能搞活动，更不能搞运动；三是要考核挂钩，不能搞与不搞一个样，搞好搞差一个样。
2、在目标落实方面：在上汽集团党委会讨论经营者管理工作部署时，大家认为：经营者管理应该着眼于机制建设，要有一个三年目标，这样才可以整体规划、分步实施，避免运动式、活动式，抓抓停停。
为此，经过领导小组讨论同意，我在2008年推进大会工作部署中提出了经营者管理整体推进三年目标：即基本形成经营者管理的运行机制、基本形成经营者管理的文化理念、基本形成经营者管理精髓与外方先进管理方法为一体的上汽管理模式。
3、在要求落实方面：胡茂元董事长在推进大会重要讲话中明白准确地提出了整体推进的四坚要求，即：思想要坚定、领导要坚强、行动要坚决、基础要坚实，四坚要求成为整体推进重要的指导方针。
思想要坚定：就是领导干部一定要克服怕搞、怕烦、怕乱、的懒惰思想和畏难情绪，彻底转变观念，做到积极主动、精耕细作；排难不饶、创新以恒。
领导要坚强：就是各单位要迅速成立领导和工作小组，明确党政主要领导负责，明确具体的牵头部门和责任部门，切实做到领导到位、责任到人。
行动要坚决：就是党政工团要明确分工、落实责任。行政部门要认真做好方案制定和实施；党组织要做好思想发动、典型宣传和经验推广；工会要组织全体员工热情参加；团组织要充分调动团员青年的积极性。
基础要坚实：就是要整体谋划、分步实施；先易后难、分层推进；抓好试点、分类指导，积极稳妥地在更大范围内推行。
作为一个科学的管理模式，必须要有可操作、可评价，规范统一的运行方式。为此，集团推进办在总结以往成功经验的基础上，创造性制定了评估经营者管理推行状况的五到位工作法：经营体划分到位、资源量化到位、内部价格体系建立到位、计算机结算到位、收入与经营绩效挂钩到位。
经营体划分到位，就是明确经营体是企业内部市场自主经营、自负盈亏的经营主体，是依照市场规则建立和运作的、依照经营业绩和管理项考核获得收益的虚拟法人经营单位。它是企业内部市场运行的重要载体。
资源量化到位，就是将公司制作经营相关的所有资源，包括设备、房屋、物资、能源、人力等等，全部进行量化货币化，并分解分摊到各个经营体，实行全成本有偿使用。它是企业内部市场运行的必要前提。
第三， 内部价格体系建立到位：解决怎样结算的问题。
内部价格体系建立到位，就是合理制定经营体依照买卖关系、服务关系和契约关系实施内部经营进行等价交换时采用的价格，它是企业内部市场运行的关键条件。
计算机结算到位，就是充分运用计算机网络系统对经营体经营全部过程、全部数据来进行准确、及时、公开的管理、统计和结算，并与企业ERP、SAP等管理系统对接。它是企业内部市场运行的重要工具。
第五， 收入与经营绩效挂钩到位：解决结算挂钩的问题。
收入与经营绩效挂钩到位，就是对经营体实行营收与经营绩效挂钩，它是对现行员工收入分配制度的重要突破，是员工奖励机制的重要创新，也是企业内部市场运行的重要保证和重要标志。
五到位工作法的制定确立，具有十分重要的作用：它有效解决了经营者管理经营什么、如何经营、对接什么、如何对接、评价什么、如何评价激励什么、如何激励等一系列不能绕过、一定要解决的课题和难题，确保经营者管理推广运行的科学性、统一性、操作性和持久性。
所谓科学性，就是组成经营者管理的各个要素分明、逻辑关系清晰；所谓统一性，就是所有推行企业，都要按照五到位工作法统一实行；所谓操作性，就是对实际运作的指导作用很强，我们按照五到位工作法编写了《人人成为经营者管理实施指南》和《人人成为经营者管理评审办法》，指导各单位的实务运作；所谓持久性，就是五到位工作法相对来说比较稳定，有利于企业持久长效运行。
总之，五到位工作法是经营者管理模式实际运作和实务操作最重要的内容，也是这次培训最主要的内容，今天下午将由上汽集团经营者管理推进办的给大家具体详细讲解。
以信息化带动工业化、推动两化融合，是经营者管理整体推进的一个重要理念和关键举措。前几个阶段经营者管理有成效，但也有不足，其中很重要的一条，就是在集团层面还没有一个统一而又能够广泛覆盖的经营者管理计算机系统，而这一点对于大面积推广经营者管理模式至关重要。为此，领导小组讨论并报主要领导同意后，决定由集团立项列支，投资700万元，委托上汽信息公司开发经营者管理计算机系统。信息公司开发团队决意打一场硬仗，确保项目只可成功、不能失败。
1、精心选择。选择比较适合的应用软件，是软件开发的首要环节。开发团队在力求水平先进的同时，确保操作简单便捷、维护简单、使用安全、成本低廉，并能适合上汽所有企业使用。比如他们选择的应用模式，只安装在服务器端，客户端不需安装应用软件，通过浏览器即可进行系统应用，这样就大大简化了客户端电脑载荷，减轻了系统维护与升级的成本和工作量，同时能有效地保护数据平台和管理访问权限，服务器数据库也很安全。
2、高效开发。用计算机语言准确诠释经营者是开发能不能成功的关键。开发团队在大量艰苦细致调研基础上，以静态页面形式，做成直观的经营者管理软件，征求上汽推进办与各企业专家意见。接着进行紧张复杂的系统基础数据标准格式设计，形成了系统基础数据准备标准格式最终稿。为了在短时间内完成开发，开发团队采用平行工作法，边设计、边制作、边测试。经过8个月高效高质研发，上汽信息开发团队终于开发出《上汽经营者管理计算机系统》，圆满地完成了任务。该软件系统已在上汽所有推行经营者管理的企业安装使用，连续稳定运行，用户反馈满意。
3、优质服务。软件使用后，开发团队精心为公司可以提供全方位优质服务，一方面坚持上门培训服务，一方面建立热线咨询电话和远程网络支持，帮企业校验基础数据，提供运维服务和数据服务。同时按照深化推进的新要求，不断对软件进行功能增强和性能优化，从而使计算机功能越来越强、兼容慢慢的变好、操作越来越易。现在，《上汽经营者管理计算机系统》已经升级到V1.4版本。更重要的是，这个系统提供了数据接口标准，企业其它管理系统可向经营者管理系统自动导入数据，以此来实现了与各企业的ERP、SAP、财务等各类系统对接，为经营者管理与中外各种管理方式无缝链接创造了良好条件。
人人成为经营者管理模式将市场机制引入企业内部，对传统企业管理是一场革命。因此，必须以培训开路，以宣传造势，保证整体推进。
在新一轮经营者管理推广启动之初，推进办对领导干部和管理干部的思想进行了摸底，发现主要存在三种思想障碍：一是怕烦。资源精细量化、价格体系制定、经营方案讨论，都需要投入大量人力、耗费大量时间，有的领导和业务人员感到太烦。比如财务专员往往习惯于成本考核到车间，现在要细化到经营体，就觉得烦。二是怕乱。推行经营者管理是对企业现有组织架构再造和分配机制变革，大家担心搞乱现行企业管理，比如搞劳动力管理的就担心把人力资源管理和工资管理搞乱了。同时上汽合资企业特别多，外方管理人员就有300人左右，有的领导怕搞僵中外合作伙伴关系。三是怕搞。经营者就是放权经营、授权经营，员工拥有经营权利，再加上收入经营绩效密切挂钩，必然对经营方案、价格制定、收入分配斤斤计较，大家担心管理失去权威、分配失去平衡。
这些认识误区说明，经营者管理要实现对传统管理方式的变革，首先要推进思想观念的变革，特别是领导干部和管理人员的思想变革。为此，我们按照思想要坚定的要求，在加强思想教育、宣传引导的同时，在调研基础上，有明确的目的性地推出了三个典型经验，分别请上海三电贝洱总经理、党委书记高文华作十年磨一剑，持之以恒推进经营者管理，企业不断做大做强的经验介绍；请上汽变速器总经理、党委书记杨春保作经营者管理助推企业经济效益几年成倍增长的经验介绍；请上海粉末冶金厂时任总经理倪冠曹作困难企业推行经营者管理带来深刻变化的经验介绍。三个典型经验，在领导干部中引起很大反响，解决了不少思想认识问题。
2008年3月、4月和7月，集团分别在远离上海的沙家浜，在不受干扰、精力集中的状态下组织了三次封闭式集中培训。36家企业的总经理、党委书记、分管副总经理、工作小组组长、财务专员参加，总共培训360人。
此次培训以实务操作为目的，精心安排了四个讲座：第一讲，经营体的构建与运作；第二讲，内部交易价格与经营体结算；第三讲，经营方案考核与分配；第四讲，初建阶段的党群工作。
四课讲完后，组织分组讨论、答疑解惑，最后开卷考试。参加轮训的一致反映：这次培训有很强的针对性、操作性，不仅教产品设计，而且教生产的基本工艺，回到单位我们大家都知道怎么做了。
人人成为经营者就是全员经营，所以必须全员培训。我们结合推进工作的重点和节点，分层次组织形式多样的培训，包括：
一是举办《上汽经营者管理计算机系统》软件培训，企业领导、有关部门和操作人员参加，共培训 次，培训 人次。二是举办经营体负责人培训，围绕如何当好经营者、如何管好经营体的培训目标，安排了经营者管理模式、经营体建设、经营者管理计算机系统应用、经营报表解读等4个课程，并组织考试，考试合格者颁发结业证书，持证上岗。通过培训，经营体负责人达到懂原理、会操作，懂结算、会分析，懂管理、会改善的水平。三是举办万名党员进党校培训，为党员在经营者管理中先培训、先掌握、先行动，发挥先锋模范作用，创造了良好条件。四是举办合格汽车工人培训。经营者管理基本知识成为合格汽车工人培训的主要内容之一，得到普遍普及。
宣传舆论工作是经营者管理推广实践的重要保证。在整体推进阶段，宣传工作紧密配合、不断强化，营造良好的舆论环境。我们大力宣传集团经营者管理推进大会的精神和要求，宣传经营者管理的动态、经验和成效。特别是以我们都是经营者为主题，广泛收集编写来自经营体的小故事，并通过印发小册子和《上海汽车报》、《上汽电视新闻》系列报道进行宣传，近两年就宣传了近百个经营体小故事。我们还举办经营者管理知识竞赛，二层次企业全部参加；同时把经营者管理纳入工人先锋号行动，吸引广大员工积极参与。
（五）真抓实干，务求实效 经营者管理整体推进阶段参与企业面广量多，最重要的就是以四坚为统领，坚忍不拔、稳步推进；真抓实干、务求实效。我们推进班子讲得最多的一句话就是：一定要把路子走对，少走弯路，不走回头路。
在集团层面：进入整体推进阶段四年来，集团每年都要召开经营者推进大会，胡茂元、陈虹、沈建华等党政主要领导和班子成员全都参加大会，显示集团领导的格外的重视，胡茂元董事长每次都要亲自讲话，提出明确要求、指明工作方向。集团经营者领导小组一个季度或半年要召开工作会议，听取情况汇报，研究重点问题，决定重要事项。集团领导还在实际在做的工作中大力推进经营者管理。集团领导小组副组长、上海汽车肖国普副总裁分管商用车板块，很看重商用车下属公司经营者管理，他逢会必讲，强势推进。在肖总有力领导下，商用车事业部所属企业经营者管理推进扎实、成效明显。领导小组副组长、上汽集团副总裁朱根林同样很看重整体推进工作，一起策划、一同研究，携手推进。他还在经营者管理第一阶段，作为集团首席财务官，带领集团经济运行部和宣传部到易通公司调研并形成调研报告，形成经营者管理第一次理论概括，被评为全国第七届企业管理现代化创新成果二等奖。三年来，领导小组带领推进办成员，深入到50多家二层次企业，对每一个推进企业，都摸清现状、研究方案、明确重点、诊断问题，确保推进工作有序健康发展、
在企业层面：各企业都成立了经营者管理领导小组，党政主要领导亲任组长，挂帅出征，保证了经营者管理遍地开花、全面结果。经营者管理发源地上海三电贝洱党政领导持续深化、不停地改进革新，在胡茂元董事长亲自关心指导下，积极探索建立超额利润全员激励机制，在员工收入与经营绩效挂钩到位方面取得新的突破。南京依维科党政领导积极主动融入上汽，以极大的热情推进经营者管理，全面做到五个到位，形成了成熟经验，使上汽经营者管理走出上海、进入整车。中国弹簧党政领导勇于实践、勇于探索，全方面推进经营者管理，并形成了构建经营链的成功经验，推进工作走在零部件企业的前列。此外，上海皮尔博格公司创造的与外方总经理沟通、消除疑虑共同推进的经验，上海纳铁福创造的经营者管理与其他管理对接的经验，上海赛科利创造的激发劳务派遣人员参与经营者管理的经验，以及上汽资产经营公司和上汽活动中心创造的服务贸易企业推进经营者管理的经验，都是这一些企业党政领导即挂帅、又出征取得的成效。
推进经营者管理，必须要有精干高效的推进机构。上汽集团的推进机构是经营者管理推进办公室，一共五个成员，在集团财务部、经济运行部、人力资源部等有关部室支持下，对集团推进工作进行整体谋划，对企业推进工作进行有力指导，成为集团领导小组的参谋部和整体推进工作的调度室，发挥了及其重要的作用。各企业的推进机构一般有两种情况：一种是由企管、财务、人力资源等部门组成推进机构，一种是直接明确一个部门牵头，其他部门参与。无论何种形式，企业的推进机构都发挥了重要的参谋助手作用。
经营者管理是企业内部经营机制和管理机制的重要变革，涉及广、影响大，因此，我们在推进中力求做到态度积极、步子稳妥，循序渐进、逐步深入。2008年以来，大体走了三大步：
第一步是2008年和2009年。重点抓二个突破口：一是先在国有企业试点，08-09年推进企业国有企业占70%；二是零部件企业在主营业务生产制造领域推进，形成生产制作的完整过程投入产出经营链。经过两年努力，一批企业基本达到五到位标准。
第二步是2010年到2011年上半年。 重点抓合资企业，目标占当年推进企业80%。我们加强中外双方沟通，解决合资企业要不要、能不能推进的问题。然后加强跟踪指导，做到运行方法不走样、评价标准不降低。经过努力零部件企业推进覆盖面达到90%以上，企业内部员工参与覆盖面近60%。
第三步是今年下半年开始。重点做到四个抓：一抓覆盖面。要求企业内部推进面达到三分之二以上，即经营体员工占企业员工三分之二以上，其中生产型经营体达到全覆盖。二抓纵深度，要求深入推动业务型经营体工作，按照集团《关于业务型经营体经营者管理推进工作指导意见》，积极抓好技术开发、质量、销售、采购等部门的经营体，这些部门员工参与率要达到50%。三抓增长点。要求把服务贸易企业作为推进重点，着重抓好安吉物流、销售公司、进出口公司下属物资公司的推进工作，通过以点带面，探索形成上汽服务贸易企业经营者管理运行方法并取得突破。四抓常态化，要求达到规范级以上企业，要逐步撤销推进办，有效有序地将经营者管理工作纳入职能部门，形成长效机制。
（1）抓专题研讨。经营者管理是全新课题，新情况新问题层出不穷。为此，领导小组召开多次专题会议，研讨问题、处理问题。2008年7月会议着重研讨解决推进初期思想误区、工作误区的问题，2008年12月会议着重研讨解决企业ERP系统如何与经营者管理系统无缝链接的问题，2009年5月和2009年10月会议着重研讨解决正式运行后怎么来实现考核挂钩的问题，2010年2月会议着重研讨解决对推进到位的企业如何激励的问题，今年7月会议着重研讨解决服务贸易企业如何推进的问题等等。通过专题会议，不断攻克推进中的难题、扫除推进中的阻力。
（2）抓管理对接。经营者管理与企业现有管理方式的对接，是一个十分重要的认识问题和操作问题。我们第一步解决要不要对接的问题，通过种种场合，强调经营者管理不但不排斥、不取代其他管理方式，而且完全应该融合对接。因为经营者管理主要是构建全面员参与管理的内部市场机制，而精益生产、5S现场管理、TPM、KPI 、SAP等其他管理方式主要是工具，机制加工具，作用更大。其次解决能不能对接的问题。我们通过评审内容确定、经营方案制定，通过典型经验交流，特别是通过计算机结算系统，实现了经营者管理与其他管理方式的数据对接、系统对接和考核对接。
（3）抓工作诊断。作为一个统一的管理模式的运行，必须科学规范，不能急于求成。我们对每一个推行的企业都要求严格细致做好基础工作，原则上经过4个阶段，前三个阶段基本上每个阶段一个季度。第一阶段基础准备、第二阶段试运行、第三个阶段正式运行、第四阶段评审验收。特别是第一个季度，必须精心做好经营体划分到位、资源量化到位、内部价格体系建立到位等基础工作。每一项基础工作搞好，每个阶段工作完成，集团推进办都要到现场进行严格诊断，达到一定的要求才能进入下一步工作。
（4）抓工作交流。我们在推进中十分注重发现和培育先进典型，并根据重点和节点，适时组织经验交流，起到正确引导、鞭策落后、加速推进的作用。
（5）抓推进评审。我们制订了《上汽经营者管理工作评审办法》，详细规定了评审范围、评审依据、评审组织、评审时间、评审流程、表彰激励等六大内容。这样使整体推进有了一套评价办法、一套工作流程、一套等级体系。每年年底，集团推进办要会同集团财务部、经济运行部和人力资源部，依据《评审办法》对推进公司进行严格评审，对达标程度作出评价。
（6）抓命名授牌。我们每年都要召开大会隆重举行命名授牌仪式，增强推进工作的荣誉感和责任感。对工作先进的直接管辖的二层次企业和二层次下属公司分别命名为示范企业和示范点；对工作达标的二层次企业和二层次下属公司分别命名为规范企业和规范点。目前达到示范和规范标准的总数已达50家，其中示范级企业13家、规范级企业12家、示范点企业14家、规范点企业11家。
总之，2008年以来的整体推进阶段，是经营者管理三年大变样的阶段，也是质和量大飞跃的阶段。这一阶段取得的显著成果，更加坚定了上汽集团不断推进管理自主创新的决心和信心。
记得去年国家工信部到上汽调研经营者管理时，提出了要从中央转方式、调结构高度认识管理创新问题，对我们帮助启发很大。经过认真思考，我们确实感到经营者管理有助于上汽按照科学发展观的要求，转变发展方式和经营方式。这是因为：
第一：汽车制造是大投入、高产出的产业，必须大资金集中运作。但同时，必须走内涵式发展的道路，实行精细化管理、精益化制造，向管理要效益。特别是近年来中国汽车市场发展非常迅速，各厂家十二五末规划销量总计已超越4000万辆，远超于国家发改委3000万辆的预测，再加上今年以来汽车市场增速已经从20%、30%的高位快速回落到3%左右，产能过剩的风险极大。为此，必须把发展方式从外延转向内涵。今年上汽党委明白准确地提出年度工作主题第一条就是：创变方式提内涵，走质量效益型、环境友好型、科学技术创新型发展道路，经营者管理适应了上汽发展转型的紧迫要求。
第二：经营者管理有利于企业经营方式的转型。改革开放以来，企业外部环境的最大变化是从计划经济到市场经济的重大转型，但是企业内部依然是高度集中的计划管理，这种内外环境和机制的双轨制，影响和制约了企业的活力和效率。特别是象上汽这样的汽车集团，数十家零部件企业十多万员工直接面对的是若干家整车企业，而不是消费市场和最终用户。处理不好，将影响企业内部的市场意识、用户观念和市场响应速度，进而影响企业的市场竞争力。而经营者管理就是强化员工的市场意识和用户意识，推动企业内部经营管理从计划到市场的转型，实现内外市场的对接。
上汽是一家合资时间很早、合作对象很强、合作领域很广、合资企业很多的汽车集团。过去很长时期，我们主要是学习外方的技术和管理经验。现在，上汽已确定进入自主创新和合资经营并举的新阶段，自主创新成为上汽首要的战略。
我们一方面要加快技术创新，荣威和MG两大自主品牌正在快速拓展市场，成为中国汽车市场中高端自主品牌的排头兵；新能源汽车也取得了重要突破，在上海世博会期间创造了高密度长时间运行的世界纪录。
另一方面要加快管理创新，经营者管理作为上汽自主的管理品牌和管理方式，不仅在国内兼并重组中发挥了非消极作用，成为支撑上汽走出去战略的重要实力，南京依维柯的成功实践就是一个证明；同时在对外合作中也提升了上汽的形象和实力，现在上汽不少合资企业外方已经或正在研究经营者管理模式，有的外方认为这一个模式比他们的管理方法更有特点和优势。
去年，上汽邀请部分管理学专家召开了经营者管理研讨会，参加会议的专家一致认为：中国经济总量已经跃居世界第二，汽车市场已成为世界第一，接下来应该在技术创新和管理创新方面影响世界，上汽作为中国具有代表性的汽车集团，在这方面负有重要使命，经营者管理模式是具有积极意义的探索和尝试。
经营者管理的推进，把市场机制引入企业内部，使研发到生产再到销售的整条业务链，同时成为企业内部用户链，构建了较为完整的内部市场。在这个内部市场中，每一个经营体要获得经营业绩，就必须以质量和服务赢得内部用户；所有经营体赢得了用户，企业也就以质量和服务赢得了最终用户，这是这几年上汽始终保持快速增长态势、不断扩大领先优势的重要原因之一。
2009年和2010年，上汽年销分别达到272万辆和358万辆，成为国内年销量首先突破200万辆和300万辆的汽车集团；2010年，上海通用、上海大众和上汽通用五菱成为中国汽车工业仅有的三家年销超过100万辆的汽车企业。今年上半年尽管市场走低，但上汽销售超过200万辆，同比12.9%，增幅为全国增幅3.35%的3.85倍，继续位居国内汽车集团之首；上海通用、上海大众和上汽通用五菱依然占据国内市场前三甲，上半年国内市场销售最多的十大车型中，上汽占了四个车型，第一第二名也是上汽车型。所有这些，都说明市场和用户对上汽产品的欢迎和青睐，也从一个角度验证了经营者管理的积极成效。
上汽陈虹总裁对经营者管理怎样实现企业边际贡献最大、结构成本最优，非常关注，提出具体要求，这就对经营者管理提出了明确的目标指向。通过坚持不懈的努力，上汽集团多年来边际贡献不断提高、结构成本不断优化。2010年上汽经营业绩优异，规模效应和成本下降是增利两大主要因素。据统计：降本增效增加收入199亿元；三项费用下降了186亿元；净资产收益率提高了29个百分点，达到19%，比十一五第一年2006年增加了4.5倍。经营者管理是取得这些业绩的重要原因之一。
结构成本最大化和边际贡献最优化，大大提升了上汽零部件企业的成本竞争力和市场竞争力。十一五期间，上汽零部件企业汇总销售收入增长4.7倍，销售收入占上汽总量的比重提高了5.3个百分点，业外收入增加了3倍，出口增加了1.3倍，结构成本率下降了8.1个百分点。
经营者管理使上海三电贝洱、上海纳铁福、上海小糸车灯等一大批零部件优势企业锦上添花，近几年经营效益倍增，继续保持国内同行业的领先地位。同时，也给一些经营暂时困难的企业雪中送炭。 例如：上海圣德曼公司是一家热加工企业，经营连年亏损，2008年起企业大力推进经营者管理模式，效果明显。09年经营体可比成本同比下降5.7%，劳动生产率提高20.6%，公司降本增效3000万元以上，一举全面扭亏。
信息化带动工业化，这是近年来国家的一个重要战略。我们在经营者管理创新中，深深体会到信息技术对管理升级非常重要的带动作用和支撑作用。可以毫不夸张地说：没有计算机信息系统，就没有经营者管理。正是有了计算机信息系统，我们才能管理对接，成功实现与ERP、SAP、KPI等管理系统的无缝连接。正是有了计算机信息系统，我们才能横向到边，成功实现企业一切资源的价格化并进行内部买卖、货币结算。正因为有了计算机信息系统，我们才能纵向到底，成功实现企业最高层和最小经营细胞的信息联通，每个经营体每时每刻都能在计算机上查询自己的经营活动，分析最新的收入支出情况；企业总经理则通过计算机对所有经营体经营状况了如指掌，并采取相应的措施，从而使企业管理实现精细化、便捷化、高效化。
上海复旦大学管理学专家在评价经营者管理模式时说：世界管理学到现在正好100年，100年没有解决员工在企业地位问题，上汽这个模式在这方面探索很有益，是非常好的管理创新。经营者管理最基本的理念是以人为本，通过全员经营使员工实现从生产者到管理者到经营者的身份转变。
身份一变观念变，观念一变行为变。经营体员工当家作主、精打细算，自觉学习、提高素质，基本做到了三懂、三会，即：懂原理、会操作，懂结算、会分析，懂管理、会改善。员工积极性和创造性得到充分释放，经营体涌现出许许多多自主经营、当家理财的生动事例:
比如：生产经营体涌现的加减乘除经营法、下岗辅料再上岗、铁屑里挖金矿、耗电大户摘帽子等一大批小故事；业务型经营体涌现的研发经营体的技术人员也算帐，采购经营体的采购也是经营、当家才知油米贵，维修经营体的亲兄弟明算账、老板不好当等小故事。这些经营体从如何分析经营的出血点、如何抓好经营的止损点、如何获得经营的增长点三个点入手，讲述人人经营、个个理财，朴实而生动的经营故事，叫响了我们都是经营者的理念和口号，充分证明我们的员工已经或者正在发生从生产者到经营者的深刻转变，这是企业细胞和基因的再造，它将使上汽的发展不断获得新的动力和资源。
上汽经营者管理十年耕耘、十年收获。管理创新慢慢的变成了上汽快速发展的重要动力之一。但是，创新无止境，我们的经营者管理还有不少需要进一步改善的地方，我们将把国家工信部推广人人成为经营者管理模式，作为上汽深化管理创新的压力和动力，虚心学习兄弟单位企业管理的先进经验，以更加广阔的视野、更加科学的精神、更加务实的态度，深入推动经营者管理，向世界企业管理的高峰进军，为中国公司参与国际竞争做出新的贡献！
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